没人会质疑VR能重塑一个庞大的产业,而需要考虑的是,什么时候这个时间节点会到来。创业者若想不成为炮灰,应该怎么做?

 成为产业链上重要一环

 VR产品当前正处于技术红利与内容红利的前夜,也就是说,做VR,要么是技术上具备优势,比如说有自身的硬件方案,保证全面的VR游戏体验,或者说能够从产品端提高性能,解决发热、眩晕感、续航、3D手势交互、移动场景等诸多问题。要么是内容具备优势,能够做VR某一特定领域的内容供应商,在行业不成熟内容稀缺期间迅速建立品牌,建立某一特定领域的内容资源优势。要么在技术与内容上都有优势,如果仅仅是因为风口就在那儿,所以必须要去踩,抱着这心理的多半会成为巨头战车推进后的炮灰。

 VR创业者应该要具有“产业公地”的思路,寻求在人无我有的产业环节切入,解决某一个环节的问题,即围绕产业链上下游其中的一环切入产品,推动产业链集群发展,而不是一窝蜂去做同样的事情,一上来就都去做个头盔或眼镜,这样的结果必然是炮灰。也就是说,VR创业者需要考虑的是整条VR产业链是如何运作的,自身的优势在哪里,我处在整条产业链的哪一个环节,未来随着整个VR产业链的成熟,我如何才可能成为当前环节不可或缺的一部分。

 在核心优势点卡位布局

 VR产业未来若会爆发,那么必然有平台型的巨头公司出现,分散在产业链各处的VR硬件或者零部件厂商或者内容厂商必然会享受这一波红利,比如在智能手机领域,苹果带动了富士康与台积电等组装厂商与芯片厂商的繁荣。VR布局应该是同样的道理,创业者应该想清楚自己的优势在哪里,有针对性地在核心优势点卡位布局。

 比如说游戏动漫类内容制作公司可以考虑分散一部分人力资源聚焦于VR游戏与动漫内容的前期制作,芯片厂商可以考虑如何提升自身技术比如4K的解码能力支持高解析度的游戏与视频,逐步从基因优势上积淀自身底蕴继而达成在VR领域破局的能力。做投影光学系统设计的,可以考虑适当增加研发投入,以便于在未来可以做到适用于VR电影的棱镜与球面镜的光学零部件技术的领先优势。

 学做关键资源供应商

 最后建议创业者切忌学巨头的平台型玩法。因为巨头型公司做VR的目的与创业者的起步就不一样,巨头更希望借助VR的概念试水一轮,看能不能在自有的平台、生态上加上点新的概念与玩法,将自身的资源与平台优势平移到这个领域。对巨头而言,VR是辅业,成功了固然通过新的业务给资本市场带来想象空间,即便失败,也只是一次试错,核心业务并无损伤。但对创业者而言,VR是主业务,所以必须全力以赴,从一开始,就要从战略高度思考,从垂直领域切入,以做精品的思路入手,并考虑清楚未来产品的规划与商业模式。

 创业者的核心思路是在VR领域的某个核心环节能够解决关键技术以及用户体验的痛点与特定的应用场景,并能在整个产业链技术发展与配套跟进时,能提供关键的内容或技术,那么,当你在产业发展处于上升的风口之时,往往就能成为各方VR巨头都需要抢占的关键资源或技术内容供应商,在这个时候,你便开始掌控话语权,如果能做到这一步,VR的蛋糕必然会有你的一杯羹。